中国企业的“中国式“战略


财经作家吴晓波在《大败局》序言中写道,“我们应该为悲剧鼓掌。苦难从来是成熟者的影子。一位青年问俄罗斯天才电影导演谢尔盖·帕拉杰诺夫:‘要成为一个伟大的导演,我还缺少什么?’后者认真地对他说:‘你缺少一场牢狱之灾。’事实上,对于所有的中国企业家而言,他们正在经历着一场从智慧到命运的‘牢狱历练’”。我们不难发现,在该书中鱼贯出场的若干企业家,一个个步入了商业的“牢狱“,走向了败局。
难道这种“历练“不可规避?现在看来,答案是肯定的。因为自古以来,中国即实行“重农抑商”的政策,建国后又经历了“全面封杀“市场细胞的计划经济时代,在长期浸淫于自由市场经济,”身强体壮、训练有素“的西方企业家面前,我们不可否认,中国的企业家的确需要经历一段但丁式的“炼狱“过程。
然而,到底是“炼“什么呢?这,就需要对大局势的考察。
正如上个世纪初的”美国梦想“一样,改革开放三十年,也正是”中国梦想“的展现时期。中国的企业,正在经历着西方企业数百年来所经受的磨砺与蜕变。在突如其来的巨大转型面前,中国的商界如”春秋战国“一般,狼烟四起,烽火连天。此等局势下,中国企业的战略时代悄然来到,也就是说,企业的战略,已经成为决定企业命运成败的最为关键的因素。无论是“中国式商业环境“,还是”企业家的冲动欲望“,抑或是其他的什么原因,都不能成为这些”败局“的”替罪之羊“。
所以,在过去的以及将来可能出现的败局面前,中国企业要“炼“的不是其他,而是”战略能力“。
因为战略,本身就是对社会环境、商业常识、竞争态势的洞察、应对与通盘考虑。人们往往发现,也许正是由于现实体制的特点与局限、或者是由于企业尚不完善的治理结构、或者是由于企业家个人性格等因素,使得公司战略出现重大缺陷,将企业带入不归途。然而,好的战略就是对企业家行为的节制,对现实环境的适应,对竞争对手的应对,对消费市场的洞悉。
在《大败局》中,起初“粉墨登场”的企业,最后大多“樯橹灰飞烟灭”去了。霸气十足的标王秦池、轰然倒地的巨人大厦、少年维特式的爱多、丧失了路标的玫瑰园、脆弱的三株帝国、逝水难追的“太阳神、“唐吉坷德”般的南德,这些耀眼的流星一个个从天空划过,给人们留下些许遗憾,太多的思索。它们大多是穿错了“战略的铠甲”,仓促上马,奔赴前线,最终血染疆场。它们是中国企业战略探索阵地上的先驱。
 “麦肯锡式“的战略
无疑,他山之石,可以攻玉。不过,这并不能成为“外来和尚念经好”的绝对理由。毛泽东曾指出过时人的弊病,即“言必称希腊“,凡西方便是好。其实,这何尝不是一种新的八股,马克思主义也需要中国化。西方所积累的文明,必然有可供我们借鉴与学习的一面,但毕竟是”淮南之橘“,在中国未必奏效。运用不妥,定然会滋生诸如”刻舟求剑“,或”揠苗助长“的现代版商业笑话。若理性点应该称之为商业案例的此类笑话,在国内早已是闹得”满城风雨“,路人皆知了。
鼎鼎大名的西方头号咨询公司麦肯锡当年兵败实达,掀起了业界对“洋咨询水土不服“的集体大讨论。事实上,实达案例并非偶然,在麦肯锡的多次中国“行医“经历中,都出现了类似的结局,比如乐百氏、光明乳业、康佳、联想等等。尤其值得一提的是,这些失败例子几乎都与战略有关。
中文“战略“二字转译自日文,其在英文中为”strategy“。在众多的“洋咨询“中,麦肯锡是首屈一指的战略咨询机构。事实上,麦肯锡在上述案例中的失败,源自于对中国市场的不完全认识与理解,完全以全球化的方式来对待问题。无可否认,现代社会的根基是资本的无限流动与市场的日益趋同。但是,在不同的时期,差异是显而易见的,何况又是在代表着东方文明的古老国度——中国呢?因此,当麦肯锡将中国企业当作美国企业来”医治“的时候,它忽视了一个重要的力量——时间。
所谓“麦肯锡式“战略,概言之,就是以经验代替战略,即通过诸如组织架构、管理体系、流程改造、资本效益、事业部规划等的所谓管理咨询,试图消解中国企业的战略选择,尽管如此行事乃是其”自然所为“,但事实上导致了咨询对象沉浸于虚假的战略兴奋中而不知厄运之将至,延误了最佳的战略决策期,导致了全盘的溃败。个中缘由,并不复杂。即,麦肯锡擅长运用其在过去几十年中积累的若干案例,以其经验的力量,假定竞争环境的同质化,用标杆法来分析解决问题。中国企业由于短暂的发育历史,以及”从未进过大观园“的“姥姥”见识,常常将之视为灵丹妙药。事实上,相对粗放的经营与管理,无疑会导致其距离与”生产率边界“之间存在较大的空间,而这个空间正是麦肯锡管理咨询”梳妆唱戏“的绝佳舞台。马文时代以后,麦肯锡就与企业的”重大问题“渐行渐远,虽然其仍然以”全球著名战略咨询机构“而蜚声国际,虽然其总是习惯于以出色的管理咨询来消解所谓的战略咨询,虽然其所实施的管理咨询解决方案往往有效提升了企业的运营效益。也许,在美国,他们这么做并非完全不可行。毕竟其市场经济的发育程度与中国相差许多。但是,竞争理论大师迈克尔·波特的判断非常适合当前的中国企业。“运营效益必要但不充分”。那么,企业成功的充分条件是什么呢?
在历经了失败与成功轮换的沧桑风雨后,联想董事局主席柳传志先生慨叹,“我原来说管理三要素是建班子、定战略、带队伍,现在我认为定战略应该排第一位。“
这是一个经历了多年商海洗礼后的企业界领袖对中国市场经济的新认识,以及对在此环境下如何做好企业的新领悟。亡羊补牢,为时不晚。
中国市场时代的来临
其实,麦肯锡在中国根本没有进入战略的语境。战略,是在对外界作出判断后的应对。中国上下纵横五千年的历史文化传统,中国人及其企业家的思想、性格、行事方式,中国的人际规则、政商关系,区域渊源等等,对来自远方的“洋咨询”们来说,不啻于“雾里看花,水中望月”。
2008年,是中国实行改革开放30周年纪念。三十年来,蓬勃的生产力冲破固有生产关系的制约,国人在计划经济时代被牢牢压制的欲望与能量终于释放出来,各类非公有制企业雨后春笋般冒将出来,整个国家一派生机勃勃。然而,中国的现代化是后发式的,也是被压缩了的。急速的节奏变换,会让人们产生眩晕,在传统与现代之间,在西方与东方之间,在市场与计划之间,在现实与虚拟之间无所适从。这是个不确定性大行其道的时代,也是“各路神仙,各显神通”的时代,也是风险与机遇并重的时代。旧的幕布尚未完全撤去,新的舞台亦未搭建完毕,因此,就更加需要企业“眼观六路,耳听八方”的感受能力,更加需要企业“高屋建瓴、面面俱到”的思维能力,更加需要企业“壮士断腕、去繁就简”的抉择能力,简言之,是更加需要企业的战略能力。
事实上,中国的民营企业始终对于政策有着天生的敏感,从1981年开始,中国经济每隔3到5年必有一次宏观调控,而每次调控都会涉及民营企业。政策风险,往往大于经营上的风险。而且,中国幅员辽阔,各地差异形如天壤,在市场机制被引入之后,各省市之间形成了不可回避的竞争格局,甚至曾经出现过竞争白热化的情景。这对于总是寻求着市场扩大的企业来讲,无疑算不得“利好“,且往往会因此沦为地方利益竞争格局中的牺牲者。张五常教授甚至认为,中国经济的发展整个儿就是区域激烈竞争的产物。再则,无论现实如何,中国的企业难逃历史文化的巨大磁场,当今中国的商界仍处于潜规则横行的时期。余秋雨先生说,“我们的历史太长、权谋太深、兵法太多、黑箱太大、内幕太厚、口舌太贪、眼光太杂、预计太险,因此,对一切都‘构思过度’。我们至今缺少对一种简单而普适的商业逻辑的尊重。“ 
无论如何,历史需要现实的努力,乃至破题。中国企业面临这样的时代,该做怎样的选择?
“中国式”战略
“权谋太深、兵法太多”,这是人们对中国传统文化中糟粕的辨识,然而,凡事皆有度,“过”尤“不及”。由此可见,我们需要适度的权谋,需要恰当的兵法,在企业界,同样如此。
其实,我们必须承认有序的竞争对于人类社会的必要。人性深处掩藏着惰性、软弱等内生性的缺陷,需要外生性的力量激发人性中积极进取的一面,“百舸争流,千帆竞发”才是人世的良态。古今中外,但凡是伟大的人物,勿论其所处具体领域,政治、军事、或者商业,大多与激烈的竞争有关,不如此,无以成就大业,产生优秀的人物,深刻的思想。
即便是在发达市场经济国家,艾·里斯与杰克·特劳特的《商战》也深受企业首脑的欢迎,连续二十年长盛不衰。阅读该书,我们发现其不过是德国军事家克劳塞维茨《战争论》中的“兵法“在商业界的应用。这些摩根士坦利所推崇的商业战略思想,包括了进攻战、侧翼战、游击战以及集中优势兵力等军事思想。它的指向并不止于某国国内的商业竞争,而是更倾向于国家之间的没有硝烟的战争。
中国素来不缺权谋与兵法,我们有《老子》、《孙子兵法》、《三国演义》、《六韬》,《智囊》等等,任何一本拿出来都应该是顶级的战略思想库。中国与西方的发源不同,所经过的历史殊异,因此也有了东方思想与西方思想的分野。中国人没有西方人那种深入骨髓的宗教心结,没有那种彻头彻尾的理性,而是更加强调世俗生活的智慧,有着“治大国如烹小鲜“的直觉领悟。所以,中国人的思维更加地发散、自由、完整,不如西方的线性、固执、分裂。因此,从战略的层面来看,中国人所具备的能量是绝不会输给西方人的。
如此说来,中国的企业应该加强对东方文化的神韵、哲学的研读,获得更深的理解与体验,再辅之以西方的经验和理论,这样才能拥有取之不尽、用之不竭的力量,更加自信地参与国内外的商业竞争中。
水无常形,智无长局。万物皆在变化之中。这是自然界的规律,也是人类社会的规律。在众多的不确定性与偶然性中,如何以最快的速度、最有效的方法找到其中的必然性,就成了我们的企业在商海沉浮中的必然追求。
因此,“中国式”战略是指企业运用中国的传统智慧,结合西方的经验与理论在全球化的市场上寻求长久的发展之道。惟“西方”马首是瞻,很容易陷入“指鹿为马”,“黑白颠倒”的“悲惨世界”;视“东方”为圭臬,则可能无法辩清当今市场海洋上的天气,全球化的航向,而迷失在“异国他乡”。
也许这样的说辞会遭到某些企业的反对,“我们没有什么战略定位,不也照样发展得很好吗?”这样的反诘可以理解。其实,对于它们来说,很可能正是企业实际行动中包含了某个隐性的战略定位,从而据此在市场上赢得了竞争优势,但主人翁却蒙在鼓里,没有对战略的清晰认识罢了。《大败局》的诸多企业,也并非没有对战略进行过思考,相反,它们往往都非常看重战略,只是没有思考到位,在浮躁的年代里只做了简单的思考而已。还有一些企业,在遇到困难后,转向了西方的知名咨询公司,结果却并不令人满意。因此,“中国式”战略方才呼之欲出,实则乃是现实的迫切需要。
“中国式”战略,挖掘传统思想,洞悉本土现实,以创造性与整体性的思维面对每个重要的机遇,为企业而战,为先进而战,为国家崛起而战,为民族振兴而战。在把握大势的基础上,进行灵活而准确的战略定位,并为设定的战略铺设层层推进、环环相扣的战术支撑。所谓大势把握,并非仅仅依赖于建立在数据基础上的市场调查,图表模型,而是更要结合政治、经济、社会、文化等各个方面的情势,站在高处,一览无余。因为,往往影响商业结局的绝不仅仅是那些商业数据,更多是来自四面八方的因子的无序运动,这是商界的“布朗运动”,需要理性的工具去剖析,也需要一针见血的直觉去统领。由此而生战略定位,正如诸葛亮先有对东汉时局的精辟分析,得出“三分天下”的结论,方才得以最终建成西蜀政权。
在战略的执行过程中,中国的智慧更是层出不穷,三十六计,七十二变,无不充满着灵动与趣味。其实,历史是人类智慧的角斗场,商场又何尝不是?!中国历史文化源远流长,理应在新时代的商业战略思想上为人类的智慧添上浓墨重彩的一笔。