战略七答


 
   1.什么样的差异化才真正有“差异”?
 
 
    差异化看起来似乎容易理解,但其实陷阱很多。“和酒”很成功,关键就是差异化。但差异化并非“灵丹妙药”,有的企业也搞差异化,譬如做蔬菜汁,做鱼饮料,风险都太大 。原因是这种差异化意味着要让消费者改变习惯,这种策略要取得成功往往必须投入极高的教育成本,结果很有可能使企业自身成为“先烈”。也有的差异化是企业自以为存在的差异化,而消费者对此并不认同,因此也不会为所谓的差异化买单。
 
  2.做强做大,还是其它?
 
  许多企业在思索做大还是做强,其实强与大都可能是误区。不少企业家名义上说先做强后做大,心里想的却还是做大为主导。潘亦藩却欣赏西蒙说的一句话:企业要做“隐藏的冠军”,即做专做精。按照“三法则”,对大多数企业而言,做专家型企业最有生命力,毛利率最高。如何做精?他建议要学一学日本人赏樱花的精神,日本人欣赏樱花可以席地而坐,一棵树认真看上半天,而我们在赏花的时候却往往漫不经心,日本企业在世界上具有的强大竞争力与他们这种认真精神不无关系。
 
  3.多元化、专业化还是国际化?
 
  潘亦藩认为,专业化的好处是显而易见的,十个专家有九个会说多元化不好,即使多元化也建议要搞相关多元化,不要搞无关联多元化。但现在超过5亿元规模的中国企业大多都在搞多元化,而且很多企业都赚了钱。为什么?因为我们的产业成熟度还不高,有的时候政府行为也将企业推向了多元化,比如有家开矿的企业搞起了旅游业,原因是政府以低廉的价格将矿藏周围的大片洼地卖给了他,于是他想把它做成人工湖搞观光。在国际化方面,潘亦藩认为国际化是中国特大型企业走向国际市场的一个很好的途径,也是专家型企业拓展规模的方向,但国际化要注意不能盲目,首先企业要了解国际化竞争的规律、游戏规则;其次要循序渐进,不要做什么超越;最后要战略先行,既快且稳,谨防国际化陷阱。
 
  4.先有鸡还是先有蛋?
 
  对于成功企业的经验总结,有时不免会媚俗,把不好的东西也总结成好的经验。而对失败的企业则往往落井下石。许多结论性的东西,并不能指导我们的战略实践。郎咸平教授曾为长江实业总结出成功三要素:行业互补、财政稳健、不为最先,而潘亦藩的看法是:“不为最先”可能只对有实力的企业管用,没有实力的企业则很难后发制人;“财务稳健”应该是决策中注意事项,但不能把财务稳健作为决策根本依据。在你刚开始投资时,你也无从知道哪些行业在一个战略阶段内是互补的,如果知道哪些行业是一本万利的,那你把钱全都投向这个行业不是更好吗?因此,我们应该用批判的眼光来看待案例。
 
  5.谋事在人,何时谋、怎样谋?
 
  潘亦藩介绍了“三层面战略模式”,他认为本土企业应该建立这样的战略思维。大的企业有三个层面业务,一是核心业务,如果核心业务不强,就不要马上投资搞别的东西,如果你的核心业务是“金牛业务”,盈利性良好,那就应该努力做好它;同时要考虑新兴业务,不能企业不行时,再去考虑培育新业务;第三个业务是种子业务,也就是八年十年后要做的事业,对这样的业务你现在就应该开始找,不断筛选。三个层面不断滚动发展,才能基业长青。每个层次业务要实行不同的管理办法,核心业务要讲求利润,新兴业务要有现金流,种子业务要切实可行。
 
  6.文化决定战略吗?
 
  文化是决定战略的,文化是老板思想的外化,与企业终极目标有关,对此,很多企业虽然口头同意,但其实却有些叶公好龙,说起来一套套,但做起来却走形式,这样的企业文化不健康,战略也会有问题。潘亦藩说,再好的制度和方法只能解决企业战略的80%,还有20%需要有文化来统领。假如你的企业文化是追求卓越的,那你的决策就可能会将业务定位于高端;如果你的企业推崇大众文化,那么你的基本战略就可能会定位在低成本上。
 
  7.本土企业具有战略执行力吗?
 
  战略要落地,要执行,但我们现在的许多所谓战略其实只是规划,说的是某年要实现什么规模,但战略手段经不起推敲,它仅是目标体系,不是完整的战略,不是可执行的东西。正因如此,所以对战略制订大家并不重视,有的民营企业是拿战略来宣传造势的,而国有企业是拿它应付主管部门的。战略最后要体现在执行上,战略制订要严谨,当然战略可随时修正,但一定要踏踏实实地做。